Structura care transformă strategia în realitate

Structura organizației este unul dintre principalele instrumente prin care strategia se transformă în activitate concretă. O structură bine construită clarifică ce muncă trebuie realizată, de cine, cum și unde și modul de colaborare al diferitelor părți ale companiei pentru scopul comun.

În multe organizații, structura se dezvoltă gradual, în ritmul creșterii afacerii, poziție după poziție, fără o planificare macro. Această evoluție permite managementului să verifice dacă un rol este necesar, să testeze diferite variante de raportare și să adapteze responsabilitățile pe măsură ce activitatea se dezvoltă. Totuși, în timp, structura poate ajunge să reflecte mai degrabă istoria companiei și persoanele existente decât direcția sa viitoare.

Există și situații în care structura trebuie proiectată rapid, „pe hârtie”: pentru susținerea unei creșteri accelerate, intrarea pe o piață nouă, lansarea unui produs, integrarea unei achiziții sau introducerea unui sistem ERP care schimbă procesele. La fel, performanța nesatisfăcătoare poate impune redimensionarea sau restructurarea organizației.

În aceste situații, cum construim structura potrivită? Mai jos prezint logica unui exercițiu de design organizațional realizat „de sus în jos”, urmat de compararea cu structura actuală și identificarea schimbărilor necesare.

Acest articol face parte din colecția „HR, dezvoltare organizațională și guvernanță pentru antreprenori”, semnată de Andreea Lupu – o inițiativă editorială dedicată antreprenorilor care își doresc să construiască organizații solide, sustenabile și bine guvernate, prin practici moderne de management al oamenilor.

1. Clarificăm direcția companiei

Primul pas este strategia: ce produse și servicii oferim, pentru ce clienți, pe ce piețe și prin ce vrem să ne diferențiem?

Din strategie derivă criteriile după care vom evalua variantele de structură. De exemplu, compania poate avea nevoie:

• să deschidă piețe noi;
• să fie mai aproape de client;
• să lanseze produsele mai repede;
• să păstreze controlul costurilor;

Opțiunile structurale analizate în continuare trebuie să răspundă cât mai eficient acestor nevoi.

2. Identificăm capabilitățile necesare

Următoarea întrebare este: ce trebuie să știe și să poată face foarte bine organizația pentru a-și realiza strategia?

Acestea sunt capabilitățile organizaționale. Ele rezultă din combinația dintre expertiza oamenilor, procese, informații și tehnologie.

De exemplu, dacă o companie dorește să intre pe piețe noi, poate avea nevoie de capabilități precum:

• cercetarea și înțelegerea pieței;
• adaptarea produselor și ofertelor;
• dezvoltarea canalelor de distribuție;
• administrarea reglementărilor locale;
• coordonarea activităților internaționale.

Unele capabilități există deja și trebuie consolidate; altele trebuie construite intern, aduse prin recrutare, achiziționate sau dezvoltate prin parteneriate. Această analiză clarifică ce trebuie să știe și să poată face viitoarea organizație înainte de a-i defini departamentele și rolurile.

Din experiența mea, acest pas este adesea omis deoarece presupune o analiză mai profundă. Managementul se concentrează direct pe numărul de posturi și liniile de raportare, fără să verifice dacă noua structură va reuni cunoștințele și competențele necesare pentru realizarea noii direcții strategice.

3. Identificăm procesele critice

După ce stabilim capabilitățile, analizăm procesele prin care acestea sunt puse în practică.

Nu este necesar să documentăm în detaliu toate procesele companiei. Începem cu cele care sunt decisive pentru strategie, generează cele mai multe probleme sau vor fi afectate de schimbare.

Pentru fiecare proces clarificăm rezultatul final, principalele etape, deciziile necesare, informațiile folosite și transferurile de activitate între funcțiuni. Astfel obținem imaginea completă a muncii care trebuie realizată.

4. Stabilim cum va fi realizată munca

Înainte de a transforma activitățile în departamente și roluri, trebuie să stabilim cum ar trebui realizată munca, respectiv activitățile identificate, în viitor. Nu pornim de la posturile existente, ci de la rezultatul dorit: ce trebuie produs, la ce nivel de calitate, în cât timp, cu ce cost și cu ce nivel de risc?

Această etapă va evalua rolul tehnologiei și configurațiile posibile în utilizarea acesteia, inclusiv opțiunile AI, considerând diverse criterii ca de exemplu: calitatea datelor, volumul și stabilitatea activității, costul tehnologiei și consecințele unei erori, nevoia de judecată profesională și responsabilitatea pentru decizia finală.

În final, reproiectăm întregul flux de lucru: unde trece munca de la tehnologie la om, cine gestionează excepțiile, când este necesară escaladarea și cine răspunde pentru rezultat. Noua configurație trebuie testată înainte de a deveni baza structurii.

5. Decidem în ce țară și prin ce model va fi realizată activitatea

După ce stabilim cum contribuie oamenii și tehnologia la realizarea muncii, trebuie să luăm două decizii distincte:

• cine execută activitatea: angajații companiei sau un furnizor extern;
• unde este executată: în țara în care se află clienții sau operațiunile, într-un centru regional, într-o altă țară ori printr-o echipă distribuită.

Alegerea țării este un proces complex de due diligence și trebuie să înceapă cu cerințele activității. Este necesară apropierea de client, de fabrică sau de autorități? Ce limbi, fusuri orare și cunoștințe locale sunt necesare? Poate activitatea fi standardizată și realizată de la distanță sau necesită colaborare frecventă și prezență fizică?

Analiza trebuie făcută la nivel de proces sau grup coerent de activități, nu numai la nivelul fiecărui post. Fragmentarea excesivă a unui proces între mai multe țări, furnizori și fusuri orare poate anula economiile obținute. Variantele de amprentă geografică trebuie comparate prin scenarii, folosind aceleași criterii și ponderându-le în funcție de prioritățile companiei.

În general, companiile păstrează intern activitățile care susțin avantajul competitiv (marketing, cercetare și dezvoltare…), implică decizii strategice sau țin de responsabilități esențiale de guvernanță (compliance). Activitățile repetitive, standardizabile, ușor de măsurat și controlat, comune tuturor companiilor și care nu constituie un diferențiator (payroll, contabilitate) pot fi externalizate sau transferate în alte țări, dacă legislația, protecția datelor și cerințele operaționale permit acest lucru.

6. Grupăm activitățile în structura organizației

După ce stabilim ce activități rămân interne, care sunt externalizate și în ce țări vor fi realizate, putem grupa activitățile interne în departamente și unități și lua diferite decizii structurale.

Specializarea stabilește cât de mult împărțim munca în roluri distincte. Rolurile specializate dezvoltă expertiză și eficiență, dar pot crea fragmentare. Rolurile mai largi oferă flexibilitate, dar pot deveni prea complexe.

Gruparea stabilește ce activități și roluri vor forma un departament sau o unitate.

Nivelurile ierarhice și numărul de subordonați direcți determină forma organizației. Mai multe niveluri pot oferi control, dar pot încetini deciziile. O structură mai plată poate crește autonomia, dar poate supraîncărca managerii.

Distribuirea autorității stabilește unde sunt luate deciziile și trebuie analizată separat de țara în care este executată activitatea. De exemplu, procesarea facturilor pentru mai multe piețe poate fi realizată într-un centru din România, în timp ce aprobarea cheltuielilor rămâne la managerii din fiecare țară. Structura trebuie să clarifice cine execută activitatea, cine oferă expertiza, cine ia decizia și cine răspunde pentru rezultatul final.

7. Definim responsabilitățile, deciziile și rolurile

În această etapă distingem între:

• rol – responsabilitățile, deciziile și contribuția necesară;
• post – o poziție aprobată în structură;
• persoană – titularul care ocupă postul.

Pentru fiecare unitate și rol trebuie clarificate:

• scopul pentru care există;
• rezultatele pe care trebuie să le producă;
• activitățile principale;
• deciziile pe care le poate lua;
• limitele responsabilității;
• relațiile cu alte roluri și departamente.

Colaborarea poate implica mai multe persoane, însă fiecare rezultat sau decizie importantă trebuie să aibă un responsabil final clar. Într-o companie mică, aceeași persoană poate cumula mai multe roluri compatibile; pe măsură ce activitatea crește în volum sau complexitate, acestea pot fi separate în posturi distincte.

8. Calculăm capacitatea necesară în fiecare locație

După ce stabilim ce activități sunt eliminate, automatizate, externalizate sau păstrate intern și în ce țări vor fi realizate, putem estima capacitatea necesară în fiecare locație. Dimensionarea trebuie făcută pe baza noului flux de lucru și a volumului atribuit fiecărei țări, nu pe baza distribuției actuale a personalului.

Trebuie planificată și capacitatea necesară pentru coordonarea dintre țări, transferul de cunoștințe, verificarea rezultatelor, gestionarea excepțiilor și administrarea furnizorilor.

Capacitatea externalizată trebuie definită prin volume contractate, niveluri de serviciu, standarde de calitate și soluții pentru continuitatea activității.

De la strategie la organigramă

În concluzie, definirea unei structuri presupune mai multe etape și alternative, a căror amploare depinde de complexitatea afacerii și de ambițiile sale viitoare.

Esențial este ca proiectarea să se facă „de sus în jos”: pornim de la nevoile strategice și stabilim atât capabilitățile (ce trebuie să știe și să poată face organizația), cât și capacitatea necesară pentru realizarea obiectivelor (numărul de posturi necesare). După definirea organizației-țintă, o comparăm cu structura actuală și identificăm schimbările necesare, până la nivelul fiecărui rol.

Organigrama și fișele de post sunt astfel rezultatele finale ale acestui exercițiu, nu punctul său de plecare. Organigrama reprezintă vizual unitățile și relațiile de raportare, iar fișele de post traduc alegerile făcute în responsabilități, decizii și relații de colaborare.

Pentru un diagnostic organizațional și soluții personalizate de strategie organizațională, management al capitalului uman sau guvernanță, Andreea Lupu poate fi contactată la adresa [email protected]

Mai multe informații despre activitatea sa și serviciile oferite sunt disponibile pe https://lupu-consulting.com/

Andreea Lupu, Lupu Management Consulting

Citește și:

Te invităm să descoperi și celelalte articole din această „HR, dezvoltare organizațională și guvernanță pentru antreprenori” semnată de Andreea Lupu – pe ZiarulPozitiv.ro, unde vei găsi analize, recomandări și soluții practice privind managementul resurselor umane, cultura organizațională, guvernanța corporativă și dezvoltarea sustenabilă a afacerilor.

Când are o companie nevoie de un Cod de Conduită și ce ar trebui să conțină

De la intuiție la indicatori – managementul performanței în companiile antreprenoriale

Directorul Fractional de HR: soluția flexibilă pentru companiile antreprenoriale

HR într-o afacere de familie: între moștenire și performanță

Rolul HR într-o companie antreprenorială

Evoluția funcției de HR: de la administrativ la partener strategic