Autor: Adrian Popa, Managing Director, NewMindset Consulting
În ultimii trei ani, am întrebat de zeci de ori participanții la diverse programe de training în organizații, workshop-uri sau prezentări dacă și-au asumat vreodată responsabilitatea. Și răspunsul a fost de fiecare dată oferit extrem de rapid: “DA”. În schimb, la următoarea întrebare: “Ce ați făcut specific pentru a vă asuma conștient responsabilitatea?”, răspunsul nu a mai venit nici la fel de rapid și nici la fel de clar.
Am mers puțin mai departe cu cercetarea și analiza și am întrebat mai mulți manageri din diverse companii si industrii (unele companii chiar trecuseră “responsabilitatea” ca valoare oficială a companiei), cum își asumă oamenii din organizație responsabilitatea pentru obiective sau sarcini. Totodată am întrebat care sunt mecanismele sau instrumentele pe care le are organizația pentru a măsura și a dezvolta nivelul de asumare a responsabilității.
La fel ca în cazul discuțiilor din cadrul workshop-urilor, răspunsurile oferite de managerii companiilor cu care am discutat au fost extrem de vagi, neclare și neconvingătoare. Unele companii au într-adevăr niște operaționalizări ale valorii “responsabilitate” dar în aceste cazuri lipsea orice mecanism de măsurare sau creștere a nivelului de asumare a responsabilității în cadrul organizației.
Practic, principala problemă a organizațiilor este că, de la cel mai înalt manager până la cel mai discret angajat, oamenii doar spun că vor face lucruri și nu le fac. Ei uită ori evită să le facă sau le realizează parțial, superficial, doar de formă, fără a acoperi de fapt integral sensul sarcinii pe care și-au asumat-o. Le fac doar ca să pară făcute, să le poată bifa ca îndeplinite și să își poată vedea de alte treburi, mult mai interesante pentru ei.
Adrian Popa, NewMindset
Astfel, asumarea responsabilității nu mai este reală, ci doar formală. Iar acest comportament se transformă ușor-ușor în obicei, cercul vicios îi include pe toți componenții organizației și ajunge în timp să definească o cultură organizațională în care oamenii mai mult zic decât fac, ceea ce conduce logic la lipsa de performanță, rezultate și profit. Ipocrizia înlocuiește integritatea, iar minciuna frumos împachetată ia locul onestității și comunicării transparente în cadrul echipelor.
O altă reacție pe care am primit-o din partea multor organizații a fost total neașteptată. În cultura lor organizațională, “responsabilitatea” este ceva ce ”se dă” și ”se ia”, responsabilitatea fiind ceva la fel de banal și natural ca venirea sau plecarea zilnică de la birou. În cazul în care managerii din organizații erau conștienți de faptul că “asumarea responsabilității” este un concept complex și plin de semnificații, ei recunoșteau în urma dialogului că nu se există nimic specific implementat în procesele organizației, pentru a descrie precis ce înseamnă responsabilitatea asumată de către fiecare angajat.
Iar motivația acestei situații era extrem de simplă: ”din moment ce lucrurile funcționează, de că să mai măsurăm acest aspect sau de ce să intervenim?” Lipsa unei structuri clare și specifice a făcut că asumarea responsabilității să fie considerată ca fiind o așteptare implicită și subînțeleasă în momentul în care lucrăm în orice organizație.
”Responsabilitatea” e mai mult în vorbe decât în fapte
Am dus și mai departe cu cercetarea mea practică și mi-am propus să analizez ce informații oferă literatura științifică privind acest subiect. Literatura abordează tema asumării responsabilității indirect, din mai multe unghiuri și sub formă unor diferite concepte: May Britt Bjerke scria în 2017 despre faptul că, pentru a îndeplini o sarcină, este important ca obiectivele descrise să fie SMART, adică specifice, măsurabile, adaptate temporar, relevante și tangibile. Mitchell Brooks Robertson amintește despre responsabilitate sub forma de angajament (engagement/accountability).
Procesul de luare a unei decizii (”commitment in decision making”) este descris de Rumi Saha într-un articol din 2016. Responsabilitatea (responsibility) apare ca element-cheie în articolul semnat de McGrath și Whitty în 2018. Un alt concept tratat de literatura științifică si care are legătură cu asumarea responsabilității este „motivarea”, în lucrarea „Self Determination Theory” scrisă de către Edward L.Desi si Marylene Gagne în 2008, iar exemplele pot continua.
În limba română, termenii „accountability” și „responsibility” sunt traduși amândoi prin „responsabilitate”, chiar dacă ei conceptual sunt diferiți. Excepția de la această definire neclară o fac organizațiile care folosesc modelul RACI în cadrul proiectelor, unde există o delimitare între cei doi termeni: “accountable” se referă la persoană care oferă sprijinul necesar pentru ca acela care e “responsible” să îndeplinească o sarcina/activitate)
Plecând de la acest context, putem face următoarele observații:
- Există o lipsă gravă de claritate în ceea ce înseamnă asumarea responsabilității în organizații;
- Lipsa unui mecanism de creștere a nivelului de asumare a responsabilității în organizații influențează productivitatea angajaților;
- Chiar dacă se folosește sintagma “asumarea responsabilității”, în cadrul comunicării atât la nivel personal cât și profesional, aceasta și-a pierdut valoarea practică, în sensul că nu există o structură mentală clară despre ceea ce înseamnă asumarea responsabilității în termeni specifici și concreți.
- Chiar și literatura academică ne oferă mai mult definiții parțiale și explicații tangențiale decât definiții clare și concrete ale unei paradigme realmente asimilabile și funcționale. Mai mult, nu există o metodologie bine definită prin care putem să creștem nivelul de asumare a responsabilității la nivelul angajaților.
Viteza cu care se întâmplă evenimentele în mediul social și profesional, impactul tehnologiei care ne “ajută” să îndeplinim sarcinile tot mai repede și cultura organizațională existentă în companii definesc un context în care ne lipsește cel mai important ingredient pentru a putea să ne asumăm conștient responsabilitatea: TIMPUL.
Fără responsabilitate, dispare productivitatea și scade profitul
În momentul în care organizațiile vor conștientiza că “asumarea responsabilității” este o cărămidă necesară în cultura organizațională, cărămidă care face parte din fundația organizației și care influențează relațiile dintre oameni, productivitatea și implicit și profitul, atunci pot începe o analiză internă pornind de la următoarele întrebări:
- Putem măsura nivelul de asumare a responsabilității într-o organizație?
- Cum este definită sau cum putem defini asumarea responsabilității în organizație?
- Care sunt metodele prin care organizația se asigura că oamenii își asumă responsabilitatea?
- Putem crește nivelul de asumare a responsabilității la nivelul oamenilor, echipelor și organizației?
- Putem defini o metodologie prin care să creștem nivelul de asumare a responsabilității în organizații?
“Asumarea responsabilității” este un comportament care se dezvoltă în timp, fiind influențat concomitent de mai multe elemente. Am dezvoltat și testat cu rezultate notabile conceptul de “asumare a responsabilității” prin patru ingrediente esențiale: claritate în ceea ce privește sarcina/obiectivul pentru care îmi asum responsabilitatea; planificare, elaborarea unui set de acțiuni care să ducă la îndeplinirea sarcinii/obiectivului; reflecție, analiză de risc a planului; execuție, îndeplinirea sarcinii.
A-mi asuma responsabilitatea pentru o sarcină sau un obiectiv înseamnă că utilizez toate cele patru ingrediente, în ordinea precizată mai sus, în cadrul aceluiași proces de evaluare a contextului/sarcinii/obiectivului.
Dacă ne dorim să discutăm de asumare a responsabilității la nivel de organizație este important să înțelegem că totul se reduce în primul rând la felul în care fiecare OM din organizație învață să își asume responsabilitatea.
Am folosit în mod intenționat sintagma “învață să își asume responsabilitatea” și nu “își asumă responsabilitatea” deoarece succesul acestei inițiative depinde direct de felul în care organizația (în primul rând managementul) înțelege să aloce TIMP oamenilor pentru a învăța.
A utiliza aceste patru ingrediente înseamnă în primul rând a înțelege că fiecare context este diferit și nu există o rețetă clară. Există doar posibilitatea utilizării acestor ingrediente în mod conștient și la un nivel de granularitate (detaliu) care depinde strict de capacitatea fiecărui om de a-și aloca timp să adune informații, să le analizeze, să decidă și să implementeze. Acestea sunt niște competențe care pot fi dezvoltate în cadrul organizațiilor.
Experiența acumulată în ultimii ani, livrând workshop-uri pe această tema, m-a făcut să fiu încrezător că se poate rezolva problema responsabilității în organizații. Da, putem fi mai responsabili. Asta nu înseamnă că până acum nu am fost. Înseamnă doar că fiecare dintre noi și-a definit propria rețeta de a ne “asuma responsabilitatea”, unii conștient, alții la nivel inconștient. Ceea ce face modelul descris mai sus este să aducă claritate în ceea ce privește ingredientele necesare pentru a putea să îmi asum responsabilitatea în mod conștient.
Cum facem asta? Cât timp alocăm? Cât înțelegem că a învăța acest comportament este mai degrabă un maraton și nu un sprint? Acestea sunt întrebări la care fiecare om, fiecare angajat, fiecare echipă, fiecare organizație își poate răspunde. Și, mai mult de cât a înțelege, chiar poate FACE ceva. Altfel, vom continua să afișăm “RESPONSABILITATE” din litere de polistiren la intrarea în sediul companiei, în vreme ce vom continua doar să ne prefacem că facem lucrurile pe care le-am promis.
* * *
Despre autor
Adrian Popa este Managing Partner al companiei NewMindset Consulting și al Școlii Pentru Oameni Responsabili SPOR. Este absolvent al Universității Tehnice din Cluj, certificat ca Formator, Manager de Proiect și Manager de Resurse Umane, absolvent al Programului de Management Performant, și are o specializare în Managementul Afacerilor Online. Este doctorand al Universității Babeș-Bolyai – FSPAC, cu o teză despre asumarea responsabilității și educarea integrității în echipe și organizații.
Adrian are o experiență de peste 15 ani în management și leadership, conducând echipe și departamente de HR, vânzări sau Training în cadrul companiilor Orange, OMV Petrom, Electrogrup, iQuest și BT Aegon. Ca trainer și mentor, a livrat peste 2500 de ore de training și consultanță în diverse companii. Adrian a conceput și livrat programe educaționale despre integritate, asumarea responsabilității și managementul performanței și programe de consultanță în managementul resursei umane și transformarea culturii organizațiilor.
